金年会,金年会官网,金年会登录,金年会注册,金年会app下载,在线体育投注,电竞投注平台,真人游戏平台,金年会数字站三年前的“双十二”，国家质检总局、中国品牌建设促进会联合中央电视台，发布2014年中国品牌价值评估榜，中化蓝天旗下汽车制冷剂品牌“金冷”以13.86亿元的价值评估，成为

　　在汽车后市场，“金冷”已得到一二线%以上汽修养护终端的认知和美誉，市场份额稳居第一。

　　2015年，冯志斌董事长明确，将汽车后市场确定为中化蓝天的重点发展战略之一，“金冷”从此从汽车后市场单一冷媒品牌向“汽车后市场化学品综合服务商”坚实迈进！

　　作为化工事业部创新实践的典范之一，在上月化工事业部年中会上，中化蓝天集团贸易有限公司副总经理李俊锋分享了“中化蓝天营销模式创新：制冷剂售后市场开发”的案例。

　　2004年初，中化蓝天西安环保的5000吨HFC-134a制冷剂建成投产后，即全力以赴开发整车厂配套市场，至2007年，已经与国内近80%的汽车厂建立了稳定的配套合作关系，并在太仓环保投产后积极开发国际市场，随后相继与包括奔驰、宝马等在内的海外本部整车厂，建立了配套合作关系。

　　但随着2005-2007年国内几家老牌氟化工HFC-134a装置的纷纷上马，市场供需很快失衡，价格下跌一半。 “金冷”整车厂市场的增长空间也已经有限，且利润贡献急剧下降。

　　同时，随着国内汽车保有量快速增长，汽车后市场正成为汽车产业另一个巨大的宝藏。基于这一判断和传统市场的压力，2007年中化蓝天决定，“金冷”产品向汽车后市场进军！

　　当时的汽车后市场，由于长期的低门槛和无标准，众多汽配分灌商各种杂牌满天飞，产品假货横行无规则，渠道窜货乱价无规矩无利润，终端维修养护店及车主对冷媒产品无认知。

　　相比整车厂业务的客户明晰和专业对话，点多面广的汽车后市场该如何进入和策略运作？

　　中化蓝天意识到，后市场的纷乱繁杂缺乏精耕正是机会，只要能从众多竞品传统的批发卖货销售模式中领先一步，品牌化差异化的明示自己，就必将会脱颖而出。这正是全球营销大师“定位之父”杰克˙特劳特的营销理论：

　　从正式进入后市场第一天起，“品牌化”就成为团队每个成员思维和言行的总指导。

　　◎既然绝大多数市场参与者都“不规范不规矩”，那么公司就反其道而行，以高端、正品、规范作为品牌差异定位，“系出名门出身贵族”，承担起专业央企引领市场规范化的使命职责；

　　◎产品形象、包装及POP等进行专业设计，并开行业先河第一个采用精致铝罐包装，在终端货架上实现了鹤立鸡群、立竿见影的效果，在终端树立了“金冷——东西好，就是贵”的口碑区隔；

　　◎“只要卖得对，不怕卖得贵”，通过价格敏感性分析，大胆采取在终端的高端高价策略，公司获得超高溢价贡献的同时，同时为渠道商和终端设置了差异化的利润价值链和服务收益；

　　◎严格渠道管控体系，以“品牌本身就是一种稀缺资源”的理念筛选授权渠道商，渠道专营划好地盘并严惩窜货乱价，在公司自身较少人力财力的投入下，充分借助渠道商在当地的开发和覆盖能力，快速实现产品在全国的入市和覆盖。

　　自重则人重方为品牌。2008年由于首家使用铝罐的经验不足，曾出现了产品较大面积的泄露，引起整个渠道对我们这个行业新军的质疑。公司果断决定，实施了冷媒行业迄今未有的“召回”机制，作为当时的营销负责人，在第一时间亲笔手写了一封书信，公开坦诚地将所面临的问题、措施、发展和理念给大家再次一一阐明，呼吁渠道商保持信心，并在信中承诺：“今天金冷以你们为傲，三五年后你们必定会以金冷为荣！”。塞翁失马，正是这种品牌化的理念和行为，让行业看到了中化“金冷”担当负责的品牌气质。时至今日，一些经销商都还保存着当初的书信，每谈及此次事件无不感慨万千。

　　正是基于这种品牌化系统性的运作和坚持，“金冷”在汽车后市场一路高歌猛进，到2014年时销量突破800万罐，拿到后市场9%的市场份额，成为行业第一，且实现了40%以上的HFC-134a年均散水溢价率，后市场品牌价值贡献凸显！

　　成为行业第一后，正当中化蓝天乐观地展望未来时，发展瓶颈却不期而至：2015年销量只实现3%的微增。

　　随着“金冷”模式的成功，部分竞品模仿跟随，产品同质化、运营模式同质化。而后市场行业态势也在发生变化，终端店力求压缩成本，实施低库存运营，这要求供应商必须进行高频次的拜访跟踪和快速响应服务。而连续数年的高速增长也滋长了渠道商的惰性和惯性，经营的模式和能力缺乏改变的方法和意识，坐享品牌资源的红利。

　　在各种综合因素的影响下，面对突然的增长失速，“金冷”业务团队也感到茫然和信心不足。

　　中化蓝天董事长冯志斌敏锐觉察到后市场业务所面临的困惑，密切关注行业态势，并在中化蓝天层面明确“将汽车后市场确定为重点战略发展业务”。顶层统一思想，为团队鼓劲打气，要求员工解放思想眼界向外，主动学习借鉴消费品精细化的营运模式，并借助专业的外部营销专家进行智力支持，对新形势下的业务重新梳理，系统性地导入消费品的营销理念和营销工具。

　　借助专业辅导，“金冷”业务团队真正懂得了面对千家万户营销模式的理念、精髓和方法，并从2015年底开始，从试点城市开始，系统性地导入了发端于可口可乐的“终端运营体系”，以样板市场的理论和实操，培训“金冷”团队和渠道商团队，并向全国各重点区域进行模式复制。

　　首先对渠道商进行定位变革，实施扁平化，由原来的区域代理向城市运营商和小区域服务商转变，解决终端服务的“最后一公里”，提升终端的覆盖率和服务效率及质量。

　　借助APP等信息化管理手段，大幅提升了渠道商运营效率，降低运营费用，教会了渠道商方法，提振了深度开发市场的信心。同时以外部代工形式进行“金冷”品系扩展，提升终端综合服务能力及粘性，并获取品牌和渠道资源的增值贡献能力，向汽车后市场化学品综合服务商的战略目标坚实迈进。

　　在渠道变革、产品扩展、方法导入的同时，以渠道商内部管理提升、微信共同事业群、联合突击队等各种形式，由原来单纯的产品输出，向管理输出、品牌输出、文化输出转变，并探讨联营体、大区合伙制等深度合作模式，夯实持续健康发展的通路和服务根基。

　　在一系列营销变革和创新措施的支撑之下，后市场业务很快恢复了高增长，近两年连续增长30%，今年销量将超过1400万罐，市场份额达15%，且继续保持相对于竞品30%以上的品牌溢价。同时系列外部代工“金冷”产品上半年即实现销售1000多万元，增值盈利达300万元。

　　近几年，价值链向下端移动的趋势越来越明显。在我们整个事业部真正能够走到终端的，找到C端的，一个是农化，将农药送到农民手里；另外一个就是汽车售后市场，这个团队做了很好的实践。我们不能评定哪些模式好，但是在变化的形式下，我们要不断地探索，这个探索是非常有价值的。

　　未来5年，中化蓝天将继续以品牌、产品和服务为依托，并积极探索O2O的平台工具，真正成为国内汽车后市场养护化学品的综合服务商。坚持“央企格局 + 快递员行动”的品牌定位和营销理念，以“中化金冷、芯润中华”为Slogan，影响C端，服务C端，有力推动中化SINOCHEM品牌在C端的传播和延伸！